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[分享] 懂得和员工“对话”的HR才是好HR

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发表于 2016-6-6 14:57:33 | 显示全部楼层 |阅读模式



在互联网经济时代之下,市场竞争的加剧、人和人关系的改变、企业内部组织结构的变化、客户关系管理手段的不同……无一不让管理者意识到,人力资源才是企业的第一资源,企业如何发展,和员工的成长无法分开,只有抓住员工的素质提升、获得他们的由衷支持,企业的绩效管理才能不断提升。

HR的管理,需要真正意识到以人为本,让员工充分加入到管理过程,既能实现组织的目标,也能实现个人的价值。HR要找到和员工正确对话的方式,并确保通过和员工的对话,形成更加稳定扎实的沟通。

摩托罗拉公司的人力资源管理文化,是其企业发展的重要优势,而基础在于对员工的尊重。在某些阶段,该企业会放弃一些业务,但他们从不放弃和员工的沟通,体现在人力资源管理上,该公司的HR始终将肯定员工个人尊严的理念作为指导工作的准则,非常注重和员工的谈话,让员工感到自己和HR、和整个企业管理层之间,都是朋友甚至家人的关系。

美国芝加哥郊外,曾有一家制造电话交换的霍桑工厂,该企业薪资水平不错,还有着较为完善的医疗、养老金和便利的生活措施,然而,该厂员工们依然带着负面情绪工作,业绩效率很不理想。

为了能够印证人力资源中谈话的重要性,美国国家研究委员会的专家们花费了两年时间,在该厂进行了一次“谈话实验”,实验花费了两年多时间,主要形式就是由人力资源专家找工人进行个别谈话,总共谈话了两万多人次,在谈话过程中,专家只能耐心聆听工人提出的意见,并作出详细记录,而不能反驳工人的不满。

不就,这一谈话实验取得了明显的效果,霍桑工厂并没有作出任何实际的改变措施,但工厂的产量却大幅度提高。原因,是因为工人们长期以来虽然对企业的管理制度有着种种意见,无处表达,但谈话实验却很好地引导了他们,让他们把不满全部都发泄出来,进而感到心情舒畅,生产积极性自然提高了。

在访谈实验的执行过程中,人力资源专家和心理学专家对工人们在交谈中表达的怨言进行了仔细分析,发现他们的表达和其内心的内容,并不是一回事。例如,有位工人在多次谈话中表现出对计件工资制度的不满,但是经过进一步谈话了解才发现,他其实是在为支付妻子的医药费担心。

根据以上分析,研究人员认识到,员工对个人所关注的问题过分在意,就会影响工作效率,因此,管理人员必须了解他们的问题,尤其需要人力资源管理者参与其中,成为能够倾听和理解员工的访谈者,能够更加热情、关心地了解员工,从而促进人际关系的改善、员工士气的提高。从小的方面来看,谈话能够避免员工内心的误会与冲突,从大的方面来看,谈话还可以保障组织内部分工合作的顺利进行、促进组织团结进步,加强组织对其中个体的凝聚力和向心力。

但事实上,由于种种原因,新人HR们往往更多看重企业的制度规章,而没有意识到谈话工作的责任重大。想要拥有不同一般的人力资源管理效能,HR必须做好下面的努力:

1
    提升倾听技术
倾听技术,是决定和员工谈话效果的关键性技术,也是从一开始就建立良性关系的关键步骤。在和员工谈话时,HR的倾听不仅仅时用耳朵去听,更重要的在于用心去尊重员工的表达,去设身处地的感受。这就需要HR听懂来访者表达出的东西,更要听出来访者在交谈中所没有表达出的东西,需要重视的是,在中国人的传统意识中,告密行为是为人不齿的,因此经常会有员工即使内心有所不满,也会用“还行”等语言搪塞,HR不能满足这种表面上的一致性,还要看懂其背后的潜台词。

例如,当交谈内容牵涉到“项目进程延期”这件事情后,员工会有下面的不同表达方法:

——项目延期了,里面有问题;

——我参与的项目被扣了;

——领导延期了我的项目;

——真倒霉,项目延期了。

从这些不同的表述中,HR可以洞悉员工的自我意识和内心变化,其中第一句,只是在描述客观事件,这种员工将自我立场放得比较端正客观;第二句,员工是在责怪自己,代表在这件事情上他们在自省、自责,甚至是自卑;第三句,员工潜意识认为项目延期是领导的问题,这种员工可能在推诿责任,容易出现攻击态度;第四句,则带有“认输”的色彩,说明这种员工随波逐流,并没有什么具体的态度。

做一个良好的倾听者,并非意味着HR只是一味倾听,他们还要在合适的时候,对他人进行肯定,并能及时提出问题,激发出员工更加鲜明的态度。这样,不仅能够增加员工的信任感和满足感,还能够提高HR的判断力与辨别力。最重要的是,越是积极的倾听,也就越能够为HR随后的谈话奠定了基础。

2
   谈话应具体化
在和员工谈话中,HR有时候会陷入无法继续谈话的困境之中,究其原因,很大程度上出自于缺乏具体化、过于模糊化的问题,其解决之道如下:

1.提出问题

一些员工在谈话中,只要触及自己的问题,都会用模糊、含混的字眼,例如“工作太忙了”、“公司压力太大”等等,这是因为员工自己可能也没有意识到具体问题,他们只是被周围的情绪所笼罩,并因此陷入困扰。如果不能及时明确化问题,这样的情绪传染会不断蔓延,影响到其他员工的工作。因此,在和员工谈话时,HR的任务是设法引导员工找准问题所在,将模糊的情绪具体清晰表达出来。

例如,员工在谈话中似乎无意识地说道:“今天真倒霉,很烦心。”

此时,HR应该抓住时机,循循善诱:“能说说到底发生了什么吗?”

这样,员工就会像拉家常一样说起自己的工作责任太多、或者工资不够等等困难。

通过提问,HR能够将员工埋藏在内心的感受具体化,也加深了对员工认知方式与工作特点的了解。而另一些情况下,通过这种具体化,员工也会发现,其实自己担心的问题并不严重。

例如,HR发现某个员工参加工作以外的集体活动并不积极,他就此提出疑问,员工解释说,这是因为自己出身农村,从上学开始就无法完全融入城市,而且在部门中,自己的业绩考核从来没有拿过最优秀的A。

于是,HR问道:“你想想,你们部门有29个人,只有6个人拿过A,是不是其他人都无法融入部门集体?你再想想,我们公司中有一两百人都是农村背景出身,我们的的X副总也是贫困山区走出来的,他们是不是都要自卑?你再想想看?”

经过这样的提问,员工表示,自己一直没有很好地思考和理解,这样一来,的确是自己想错的。

这样的案例说明,提问不仅能够打开和员工谈话的局面,更能帮助员工自我观察和认识,将抽象观念与模糊情绪进行具象化,从而化解他们对企业的模糊情绪,避免员工内心的对抗。

2.面质谈话法

在谈话中,HR应该避免和员工探讨那些概括化的问题。这是因为之所以要进行一对一的员工谈话,目的就是为了解决存在于个人身边的问题,避免从个人向组织的扩散。为了能够唤起员工对个人问题的注意,就需要使用到面质技术。

面质技术,又称为质疑谈话技术。在生活中,质疑谈话很容易导致对立情绪,但在HR和员工的谈话中,又必须合理使用这样的谈话方式。通过这种方式,能够协助员工促进对自我内心的挖掘,激发他们放下潜意识中的防备心理,面对真正的工作现实,并在此基础上去进行有建设性的认知和工作行动。

例如,HR如果发现员工的言行不一致,就可以使用面质技术。

HR:“你说你很喜欢这份工作,但你的上司发现你并不喜欢面对客户提出的一些挑战性工作。”

HR:“你刚才还说自己对本部门的人际关系满意,为什么现在却又抱怨下属不团结?”

HR:“你总觉得XX对公司来说没有多大贡献,但我认为老板并不是这么想的。”

……

使用面质技术固然能够起到正面效果,但使用时必须要谨慎、适当。HR既不能过分顾虑而不使用这一谈话技术,也不能过分使用导致引起员工不满和对立。

在使用面质技术时,下面几点需要注意:

1.事实依据

选择面质技术,需要有一定的事实依据,只有事实充分、能够迅速向对方列举出证据,面质才会具有不可反驳的力量,并激发员工正向的反思。

2.避免发泄

不要让你的面质在员工看来像是个人发泄情绪,或者攻击批评对方,而要让员工感到你的确是在为了澄清和解决问题。因此,面质的语气和词语就很重要,例如“你究竟打算怎么样”“你怎么能不履行诺言”之类的用语,显然不适合用在和员工的谈话上。

3.避免打击

面质并不是打击,质疑的原意是向对方指出问题所在、矛盾所在,而打击则缺失了对员工的理解和关怀,直接将面质当成表现HR能力和地位的机会。HR绝不应该无视员工的感情,片面地使用,导致员工难以招架、颜面尽失。

例如,HR想要质疑员工的业绩,可以用稍微委婉的方法说出:“你认为自己已经尽力了,但其实你的潜力是否真的只有这么一点?”而采取打击的说法如:“你觉得自己对得起工资吗?你每年的考核为什么是最差的。”这种面质谈话,更像是在法庭上进行对抗辩论,而不是专业的HR进行谈话。

3
   谈话现场控制
和员工的谈话,不论具体时间和地点,其方向、内容都必须要在HR的控制之下,这要求HR必须对谈话方向、谈话问题以及谈话时间加以计划,另外,控制好谈话内容,不仅对HR提升自我工作效率有重要帮助,也能更加迅速高效地启发员工,从而提升员工对HR工作的评价和对企业管理的信任。反之,如果人事谈话经常漫无边际,员工会在厌烦这样的谈话,降低他们对HR工作的关注和支持。

控制谈话方向和内容的技术很多,HR可以进行随机应变,从下面的方法中进行挑选。

1.解释法

当员工表达完其看法之后,HR可以征得对方的同意,然后将对方的话进行归纳总结,并在解释完之后“顺便”提出下一个问题。这样做,能够让来访者感到问题提出的自然性,由于问题出自于对其观点的解释,员工也愿意顺着自己的思路继续思考下去。

例如,员工:“公司考核不公平,我很不满。”

HR:“是的,你的意思是,考核的不公平影响了你的利益,那么能告诉我,是哪方面环节出现问题,造成这种现象?”

2.中断法

在和员工的谈话中,员工有可能因为积压的负面情绪过多、过于激动或者人事不到位,而显得喋喋不休。此时,最好不要让他强行停止说话,相反,HR可以请他抽支烟,或者帮他倒杯水,也可以请他提交一份资料,或者建议他换一个地方重新开始谈话等等。

通过中断现有谈话,转移其注意力,HR能够无形中帮助对方调适心情,真正投入客观的谈话中。

3.情感激发法

与前一种谈话方法相反,当员工因为太过“冷静”,或者责任心不到位,又或者并没有认识到自身的利益相关时,他们自然会对谈话的主题缺乏相关兴趣,甚至抱着可有可无的心态来看待谈话,此时,如果HR自顾自地强调问题的严重性,或者一味询问员工,只能得到似是而非的推脱答案,不妨去有意识地“激”一下员工,例如“有人觉得你对这个问题无所谓,你怎么想”、“你之所以一直不表态,是不是你觉得自己的能力根本无法考虑到这个事情”等等,这样,对方的情感会有所激发,而话题也会引入到主题。

当然,使用这种方法要注意时机,如果是HR初次和某个员工谈话,建议不要使用。

4.引导法

这种方法通常是经验相当丰富而能够随机应变的HR所擅长使用的,建议在刚开始使用这一方法时,你可以将想要讨论的话题列在一张纸上,然后随着话题的推进,逐渐将这些话题逐一引入,每完成一个话题后可以做出标记,并伴随着谈话推进的过程,提前做好下一个话题的预计安排。

4
   同理心谈话法则
同理心谈话法则,是国内外HR专家认为的最关键的谈话要点,尤其是在国内,企业内部的矛盾往往伴随多样化的表现方式,员工和员工之间、部门和员工之间、部门和部门之间、员工和领导层之间、领导层和领导层之间、领导层和部门之间……如果再加上合作伙伴和客户等矛盾来源,则情况经常会更加复杂,面对如此错综多样的形式,HR必须抓住“理解员工”这一黄金法则,能够多去理解谈话对方,站到情感共鸣的高地上去,才能获得谈话成功的先机。

同理心谈话法则包括两个方面:情感方面和理性方面。

1.情感方面

这是指HR应该设身处地进入员工的内心世界,能够了解到员工真实的情绪反应以及由此产生的真实想法。

对于员工来说,情感的“同理心”立场起码能够让他们感到自己被尊重、被接纳,从而达到心情愉快舒畅的状态,在这种状态下,员工才乐于进行自我表达和探索,进而达到自我了解的程度。

例如,员工在接到公司调令之后,感到迷茫,在和HR的谈话中,他这样说道:“公司派我去国外进行调研,一去就是一两年,可我从大学毕业之后,就没离开这座城市,家人、女朋友、好友都在这里,现在一下去那里,一点准备都没有。公司能不能派其他人去呢?”

在这种情况下,HR应该首先在情感上理解和关怀对方,如果你的回答是:“不对啊,出国工作是好事情啊,很多人想争取还争取不来呢,你太傻了。”这种答案根本没有考虑对方的情感态度,谈话自然也就起不到应有作用。

2.理性方面

HR有必要在情感共鸣的基础上,又能站在客观的角度,从有利于企业出发的基础开始,顾及员工个人的利益,然后帮助他们思考所面对的问题究竟“是什么”“怎么样”和“怎么办”。

同样是上面的问题,如果HR只是简单地安慰对方,表示理解员工离开家人好友的难处,也能够理解其内心的恐惧不安,但却没有拿出具体的办法来,那么谈话还是难有效果。

例如,HR简单地说:“我理解你的担心,但你在公司很优秀,属于重点培养的未来骨干力量,我相信你能够圆满完成公司任务。”这种回答或许在情感上能够解决对方一些需要,但等员工“明白”过来,依然感觉HR只是在拿官方语言搪塞他。

又如,HR看似支持地说:“要独自去国外进行市场调研,的确有不少困难,但我们要相信,世上无难事只怕有心人,只要你方法到位,就能成功。”这样的谈话依然空洞,只是指明了一个大方向,无法让员工有继续理性分析的动力。

不妨采用这样的谈话方式:“是的,你以前学业和工作都很顺利,但都是局限在这个城市,现在突然要出国,在异国他乡开展工作,的确不容易,我非常能理解。当时我也曾经面临过这样的问题……现在我们可以来分析下,你目前遇到的问题包括哪些,有家庭方面、社交方面和事业方面的,公司又能够给你提供哪些方面的援助,如果你选择出国,你会在面对挑战的同时,获得哪些机遇,如果你放弃,那么你失去的将是未来哪些可能。等我们做好这些分析,相信你再做决策也不迟。”

在这种谈话的氛围引导下,员工首先会在情感上得到补偿,感到自己是被理解、尊重和接纳的,其次,在理性上,他们也感觉自己获得了良好的思路支持,具备了进一步观察、思索和尝试的勇气。这样,双方良好的沟通关系就通过一次谈话而建立起来。

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